【アフターコロナの今とこれから】ーVOL.1 熊澤代表に聞いた！キャリアフラッグの今

初めまして、インターン生のあきらです。正式にインターン生となって初めてインタビューに挑戦させていただきました。今回インタビューしたのは、熊澤代表です。

（代表メッセージはこちら）

若い世代への熱い想いをもった熊澤代表にインターン生ひなたと一緒に様々なお話を伺いました。コロナ禍におけるキャリアフラッグの実態やこれからの目標を聞くことによって、キャリアフラッグについてより深く知ることができた時間でした。貴重なお時間の中、たくさんお話していただきとても濃い内容となっております！

コロナがキャリアフラッグにもたらしたもの

あきら：アフターコロナにおけるキャリアフラッグ自体の変化について、そしてコロナがキャリアフラッグにもたらしたものについてお聞きしたいと思います。

熊澤：企業なので、「売上」という言い方をすると、ここ3年間は頭打ちです。1期目からはずっと昨年対比を越えてきている会社ですけど、10年経ったところでコロナが流行し、そこから3年間の売上は頭打ちです。今期はそこから若干上回るという計画でみんなが頑張っていて、今、半期が終わったところです。ただ、先月、先々月が月の数字で言うと最高の数字を出しているので、この2ヶ月間でガーンと右肩上がりに切り替わったはずです。

ひなた：どうして頭打ちになってしまったのでしょうか。

熊澤：学内の集団型の講座の中止が相次いだからです。特に私が担当していた700人や1200人規模の超大規模講座は、ほぼゼロになってしまいました。その分、一対一のカウンセリングという仕事のニーズは少し増えましたが、その人数をさばくほどはできないわけです。つまり７人分を1週間として仕事していたものを、カウンセラーたちがいきなり２５人枠に拡大とかはできないのです。一対一のカウンセリングのお仕事は、基本的には減りませんでしたが強烈に増えた！というわけではなかったのです。だから売上はプラマイゼロ、頭打ちになっちゃうという現象が起きていたのですね。同じように、企業が主催しているセミナーや会社説明会、合同企業説明会などの大規模イベントもやはり軒並みなくなってしまったので、そういうところでマイクを持つことが得意だったキャリアフラッグとしては、仕事がどんどんなくなったという実態がありました。勿論、リアル開催がオンラインに切り替わっていったという変化としては、売上は変わりません。しかし、中のメンバーの努力、内側を整える人たちの気遣いは、もう倍どころではないぐらい大変だったというのが実際のところです。そして、売上は頭打ちだったわけですが、さまざまなシステムを入れる部分である設備投資に関してはすごく予算をかけたので、利益として残るお金としては、少なくなったというのが実態です。

まとめて言うと、売上は頭打ちで利益はすごく少なくなっちゃったというのが、数字的なところではありますね。これが経営として振り返ったときにマイナスだったのか、プラスだったのかというふうに問われたら、完全にプラスだった！と言い切れます。というのも、今まで売上が毎年上がっていったからイケイケどんどんでやってきて、ちゃんと整理整頓しておかなければいけなかった部分、特にコロナ禍以前から整えなければいけなかったIT化についてはこのタイミングで一気に整理整頓が進んだと思っています。

ひなた：キャリアフラッグの方々の働き方や定量的な人数の変化はありましたか。

熊澤：コロナ前、コロナの禍だとほとんどないです。ほぼ皆さんオンラインで、フリーランスで働くメンバーも多くいるという形だから、さほど変わらなかったです。元々キャリアフラッグは毎朝朝礼をやって全員事務所に集まりましょう！という就労体制じゃなかったので、そこの働き方という意味ではコロナにさらっと対応したのかもしれないですね。ちょっと先の働き方をキャリアフラッグは取り入れていたとも言えると思います。

キャリアフラッグならではの働き方

あきら：確かに他の会社だと、出勤するのにもその時間をずらしたりだとか、出勤日数を減らしたりだとかっていうのはよく聞きました。でもキャリアフラッグにはそういう概念がなかった。これは、コロナ禍において利点だったと思います。

熊澤：※調べてみると、中国はテレワークが75%、アメリカは61%普及しているという数字があるそうです。一方、日本はコロナ前のテレワークは9%しかなかった。それが、コロナが来てみんながやるぞやるぞ！っていっても22%しか追加されなかったそうです。両方足しても31%しかテレワークが実施できていないんです。日本人の人たちってみんな一緒が好きなんですよ。だからオフィスに行ってタイムカードを切ると安心するという、何か不思議な就労感覚とかがあったりするのですかね。よく言えば、集団意識が高い、悪く言うと自立感がないような気がします。

ひなた：キャリアフラッグは元々の9%に入っていたということですね。

熊澤：そうかもしれませんね。日本人の文化として、ピンチが来たら「耐える」「忍耐」のようなそういう瞬発力があるのだろうなとも思うんですよ。私も個人としてはそれが好きですし、日本全体として、それをいかんなく発揮していたこの3年間だとも思います。でも、どっちかっていうと海外の人たちは、これをチャンスとして捉えて、活用してどんどん進化していくという感覚が多かったのだと思います。その点キャリアフラッグは、何か耐えてきたというよりかは、チャンスに変えようとしてきたところが結構あるな…と振り返ります。

これからのキャリアフラッグ

あきら：では、最後にこれからに向けたお話を伺いたいと思います。ホームページに記載のある「時代を繋ぐ旗印となる」という目的のために、これからキャリアラッグが目指すものはどのようなものなのでしょうか。

熊澤：コロナで変わってきたいろんなことの中に、Whyを認識しましょう、そしていろいろな時間を使うことに精査をしましょうということがすごく大切になったと思うんですね。本当に価値があるんだったらそこに行くし、会社としても、そこで求心力を発揮するし、ということがあると思うんです。そして、本当に価値があるって感じられるものの一つに、キャリアフラッグは仲間意識を圧倒的に持っているというのがあります。この同じ価値観とか同じ合言葉とか、同じ感覚を持っているから、我々は一緒にいるんだということを大事にしたいです。それがキャリアフラッグがキャリアフラッグである理由だよとホームページに書いてあります。この旗印は、「あそこに行くんだよ」っていうゴールフラッグ、一等賞を取るっていうゴールに掲げてあるフラッグじゃなくて、チームのフラッグなんです。「自分たちはこれを大切にして集まっているんだ」ということが無くなると、人は集団ではなく、ただの集合になってしまうので、こういうことに熱量を持っている人たちに集まってほしいと思っています。

具体的に何を大事にしているのかっていうと、この時代を次に繋ぎたいということです。例えば、今日生まれた赤ちゃんのために何が残せるんだっけ、後輩のために何ができるんだっけという、「自分たちが作ってきたノウハウや感覚などをちゃんとバトンパスしていく」という感覚を大事にしたい、という人たちの集団なんですよね。持続可能という言い方が適しているのかわからないけど、次に繋いでいくことを第一に考えていきたいです。その感覚だと、実は新しい人たちが言い出していることの方が正しいんですよ。ベテランが考えたことが何か虎の巻みたいな感じであがめられて、それが渡っていくことは、全然よくなくて、新しいメンバーが変えた方がいいっていうことが美しいことと捉えたいんですよね。偉そうな先輩面は最悪だ！老害だ！とまではいうつもりはないんですが、進化ができていくっていうことが、最高の「時代を繋ぐ」状態で、大袈裟には伝統継承になっていくと思うんですよね。

※2020年7月野村総合研究所アンケートより（原田 曜平 (著), 小祝 誉士夫 (著)　アフターコロナのニュービジネス大全　新しい生活様式×世界15カ国の先進事例　株式会社ディスカヴァー・トゥエンティワン　2021　3P参照 ）

編集後記：今回熊澤さんへのインタビューで、キャリアフラッグがコロナ禍をどのようにして過ごしたのかを知ることができました。元々の働き方のおかげでコロナ禍にすぐ対応することができたところは他の企業ではあまりみられなかったことではないかと思います。コロナ禍のような世界が大きく揺れる事態に直面した際、それをチャンスに変えていこうという姿勢はあらゆることに対して応用可能であるため、私も見習っていきたいと思いました。キャリアフラッグに対する熊澤さんの気持ちがしっかりと伝わればいいなと思います。

次回はキャリアフラッグだけにとどまらず日本の大学生を初め、日本社会全体のこれからについて伺いました。こちらも熱意のこもったお話ばかりです。お楽しみに！

執筆/インターン生 あきら　大学3年・心理学専攻